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　　身邊的事從梵音瑜伽館的倒閉說開來在這些的商場的租金一天一平就高達30-40元，一年光租金就要幾百萬，疫情期間，動不動閉館，不能營業(yè)，但是租金人工開支一樣都不能少，最近老板寫了封公開信，實在撐不下去，個人的資產(chǎn)全部投入到公司中了，這已經(jīng)是倒閉的狀態(tài)了，老板宣稱自己會私人償還這些債務(wù)。

　　為什么這是我身邊的事呢？因為創(chuàng)始人就是我老家的人，在當?shù)匾菜銈€名人了，她事業(yè)成功后，在老家大山里，建了個原生態(tài)的瑜伽靜修中心，供大城市的客人來這里冥修，環(huán)境很好，貼近自然，我也去玩過幾次。

　　創(chuàng)始人饒秋玉71年生人，生長的這個地方也是農(nóng)村，初中畢業(yè)后就沒讀書了，后來去做導游，還認識了后來的丹麥老公，嫁到丹麥，當然后來又離婚了，這是后話。偶然的因素練了瑜伽，也就喜歡上了瑜伽，后來北京一個朋友轉(zhuǎn)讓自己的瑜伽館，她就接手下了，從此開始了瑜伽館的經(jīng)營，現(xiàn)在20年過去，全國已經(jīng)有80多家門店。

　　她創(chuàng)建的梵音品牌已經(jīng)是國內(nèi)瑜伽行業(yè)的第一品牌，也是做得最大的，定位走中高端路線 元愛游戲平臺。我姐跟她的很多親戚都認識，我甚至都跟她侄子是小學同學，當?shù)卣疄樗撵o修中心還專門修一條路（靜修中心在山林深處），方便學員的進出，這次還是看到新聞報道，才知道她的生意已經(jīng)支撐不下去的，我也這才深入的了解了一下他的瑜伽生意，也才知道全國規(guī)模已經(jīng)做到如此之大。

　　所以，越是身邊不遠的人，也是感觸良多，越會唏噓不已。從2022年年中開始，就開始發(fā)不出工資，員工就開始有怨言，各種傳言四起，但是這個時候，居然還在預(yù)售和擴張開新店，想著利用新開的店繼續(xù)來支撐現(xiàn)有的運營，但是疫情對消費力還是有不小的影響，最終整個鏈條無法再運作，就轟然倒塌了。

　　1 瑜伽館是個充分競爭的行業(yè)，談不上什么護城河，就是靠用心運營和來取勝，紅利期間應(yīng)該利潤還不錯，但是競爭和疫情讓現(xiàn)金流迅速枯竭倒閉。

　　2 單店至少 300 平起，有些甚至 700 平，每平 30-40 元每天，一家單店就要 300 多萬租金，80 多家門店光租金開支就要一年 2.5 億左右

　　3 據(jù)業(yè)內(nèi)人士測算，瑜伽這門生意的開支大頭就是場地、老師課時費和銷售提成，扣除這些其實很難賺取利潤，創(chuàng)始人饒秋玉的文字也提到了瑜伽行業(yè)利潤微薄，基本就靠高效運營，單店凈利率肯定不高，甚至有業(yè)內(nèi)人士認為商場里的瑜伽店單店很難盈利。

　　4 瑜伽店的生意特點就是開業(yè)之后，促銷買一波卡，提前預(yù)收不少現(xiàn)金，但是會計視角下的權(quán)責發(fā)生制的利潤可能微薄甚至虧本，但是因為有大筆預(yù)收款進來，老板會有一種虛幻的賺錢感，但其實那都是負債，服務(wù)完畢剩下的才是利潤。

　　一個單店，一場預(yù)售就有幾百萬的現(xiàn)金流，沒有風險管控意識的老板，對財務(wù)糊里糊涂很容易就把這筆錢挪作它用，像梵音就在疫情期間認為租金便宜，還逆勢擴張拿店，甚至多元化運作，進入餐飲、美容甚至還有酒吧，更甚至還有頭戴硬件！看企查查的信息，還注冊了旅游公司，攤子鋪的太大。

　　5 梵音全部采用直營的方式來擴張店鋪，這樣服務(wù)的品質(zhì)可能好一些，但是會非常重資產(chǎn)，每家店的投入全部要總部親自來。

　　梵音是跟內(nèi)部的員工采取合伙制開開新店，總部投入 90%的錢只拿 60%利潤，合伙員工 10%的投入拿 40%的利潤，整體來說，這個模式太重，遇到任何風吹草動，所有開支基本都是總部在扛，同樣的案例還有海底撈，也是疫情逆勢擴張拿店，結(jié)果發(fā)現(xiàn)消化不下來，店是多開了，但新開的店生意一般，后來又果斷的關(guān)店了一波，即時止損了。

　　但梵音的瑜伽館一直到最后一刻，都不關(guān)閉，和外部投資人也談得不順，結(jié)果融資失敗，發(fā)不出工資的時候也沒去裁員減開支，還在繼續(xù)預(yù)售，想著這點現(xiàn)金流能挺到疫情后，但新開店的預(yù)售也不行，整個就斷裂。

　　王興在第一次校內(nèi)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)因為現(xiàn)金流斷裂而出售公司后，在后面的創(chuàng)業(yè)都非常小心現(xiàn)金流的管理，百團大戰(zhàn)大家狂投廣告的時候，王興按兵不動，后來開記者招待會展示自己公司的銀行存款，給商戶和消費者信心，美團現(xiàn)在帳上常年保持千億資金

　　同樣財務(wù)穩(wěn)健的還有拼多多，我觀察他們?nèi)谫Y的節(jié)奏，出一次財報股價漲一次基本就融資一次，在融資市場行情好的時候要利用各種融資工具時刻準備好充足資金，拼多多賬面也是千億現(xiàn)金，而且沒有任何有息負債。

　　很多人在拼多多百億補貼的時候認為很難持續(xù)，但實際上拼多多的財務(wù)的非常穩(wěn)健，這也才有了這兩年逆勢投入擴大市場。

　　很多傳統(tǒng)老板只知道計算毛利率，或者凈利率，也普遍覺得高毛利的就是好生意，但這只是表象，你投資100萬，最后年底手頭有多少可以分的錢也就是自由現(xiàn)金流才是最重要的。

　　7 管理上，任人唯親，管理混亂。查工商注冊信息，股東數(shù)很少，基本都是饒秋玉大股東，少數(shù)幾個都是自己的親戚，財務(wù)也是自己親戚，很多管理人員都姓饒，也不是說不能用親戚，很多家族企業(yè)也發(fā)展的挺好，但親戚用的太多很容易沒能力的人把持重要崗位。

　　有個感受就是，很多線下生意都還是挺難的，有時候外表看起來鋪的很大，但可能已經(jīng)難以為繼了。傳統(tǒng)老板對債務(wù)的認知可能不如投資人深刻，金融市場玩杠桿很容易死掉，但是很多做實體生意的老板都比較膽大，對民間借貸和上項目感覺有點隨意，很多甚至以私人財產(chǎn)抵押或者私人名義借貸，一旦債務(wù)出問題，就連帶上私人財產(chǎn)，導致這一輩子都很難翻身。

　　所以，不僅僅是上不能上杠桿，其實實體創(chuàng)業(yè)是一樣的，有些人在行情好的時候，膽子大，上杠桿實現(xiàn)了快速擴張，個人資產(chǎn)也快速膨脹，但是長期這樣干，碰到一次轉(zhuǎn)不過來，就資金鏈斷裂。

　　想起來黃崢那句話：如投資的創(chuàng)業(yè)，如創(chuàng)業(yè)的投資。本質(zhì)上，投資和創(chuàng)業(yè)有很多方面是一樣的，你準備投錢干一個新項目的時候，這就是在投資，計算潛在的ROE（資產(chǎn)回報率），評估生意是不是一個好生意，競爭情況，后面能否有競爭優(yōu)勢，這跟公司分析一樣的。

　　單店不盈利，靠新店續(xù)命，不就是龐氏騙局么，不過是把自己也算進去了。是意識不到風險還是根本停不下來就等著這一刻的出現(xiàn)？疫情算是把現(xiàn)金流的知識點畫出來了

　　說到點子上了。逆人性的生意很難做，醫(yī)院和學校除外。我去年用7個月時間，減肥20kg。方法很簡單，少吃主食，走路，抖音上學幾個簡單動作?？偨Y(jié)下來，普通人只為健身，去健身館，瑜伽館完全沒必要。我是根據(jù)自己的生活和工作時間給自己定的計劃，利用空余時間。比如，送小孩去補習，她在上課，我在外面步行。去火車站，提前到了，在火車站步行。去健身館，來回至少40分鐘吧，有這個時間，我在家里，在賓館的房價里，練俯臥撐，練腹肌，完全夠了。當然，我的目標很低，不為競技或比賽取得名次，只為減肥健身。最重要的，我覺得減肥健身的關(guān)鍵在幾個簡單的動作，長年累月的做，學動作，抖音夠了。去健身館，請教練，連買器械都多余，克服自身的重力足夠了。

　　感覺瑜伽行業(yè)就有點像運動健身房，不為考試的讀書會，這些都是逆人性的，太安靜枯燥，而且需要堅持，見效很慢或不明顯，需求教育很難且不太穩(wěn)定。做直營連鎖，能有規(guī)模效應(yīng)的部分不多。供給有競爭，又不太容易做出明顯差異化?？傊?，直營瑜伽連鎖就是一個不好的商業(yè)模式。

　　因為有大筆預(yù)收款進來，老板會有一種虛幻的賺錢感，但其實那都是負債，服務(wù)完畢剩下的才是利潤 這種生意在財報中也會展現(xiàn)出投資者喜歡的營運現(xiàn)金流大於淨利潤，但只要預(yù)收款一停下來這個現(xiàn)象就會迅速反轉(zhuǎn)

　　今天說說我身邊的一個真實案例，一個被疫情壓垮的瑜伽館的生意。這個瑜伽館不是只有一個店，是全國連鎖的品牌，已經(jīng)有了80多家店，都是分布在一二線億多。在這些的商場的租金一天一平就高達30-40元，一年光租金就要幾百萬，疫情期間，...